业务能力定义和示例

        理解和准确定义业务能力是许多人都在困惑的事情。可能是因为“能力”这个词被过度使用，对不同的人意味着不同的东西。例如，如果您与 HR 人员交谈，他们会立即将能力等同于胜任力和技能。你和数字化相关人员，他们认为是创新能力、敏捷能力等。如果你得到过我这本PCF合集。你还会看到“开发和管理业务能力”流程。那在业务架构中，我们说的能力是什么呢？

能力构建块

简单来说，业务能力是指企业所做的事情以及做某事的能力。就像捷创成的业务能力有微咨询能力、培训能力等。

有许多元素可以用来单独描述业务，例如人员、流程、物理元素等。现在我们想象一下，如果你能够把这些元素的视图都组合到一个图表中。

这些元素的组合构成了业务的构建块，这就是我们所说的业务能力。例如：人力资源管理业务能力是管理其人力资源业务的构建块，它由人力资源主管领导、它执行人力资源流程、部门位置设在总部、它使用人力资源系统。

所以，从根本上说，业务能力与组织角色、流程、功能或资产之间的区别在于，能力描述了业务做什么 - 而不仅仅是如何、谁或哪个。

当我们将这些业务能力作为地图进行布局时，我们就有了能力地图。

有形和无形的能力

前面我们讲到，能力有不同的理解。有些能力通常在非常高的层次上表达出来，或者通常是模糊的，例如，领导力、品牌、创新或敏捷。这取决于作者对能力的含义或意图，但无需进一步阐述，这些能力有待解释。

我们以敏捷能力为例。如果敏捷能力描述了组织具有与敏捷原则一致的敏捷思维方式的能力，那么这将是一种无形的能力。

但如果你将敏捷能力描述为组织具有基于敏捷角色（例如 Scrum Master、Scrum 和看板工具等方法）的敏捷交付能力，那么这将是一种有形的能力。

有形的业务能力是您可以触摸、看到或感觉到的东西。产品制造是一个很好的例子，因为您将能够看到工厂车间和用于制造产品的设备。一些数字业务功能，例如数据管理或数字协作，不太明显；尽管如此，我们仍然可以识别所涉及的人员或角色以及用于执行这些功能的系统。

在实践中，我们尽量保持定义有形的业务能力，确定能力的哪些人员、流程和物理元素，以帮助我们了解业务的作用以及需要改变哪些能力才能实现我们的目标和应对我们的挑战。

命名业务能力

您如何命名业务能力对于您是在描述业务能力还是完全描述其他事物至关重要。这里给大家几点咨询时我给大家的经验：

能力管理流程

能力是业务架构重要元素，它并不是简单一下就完成的，您需要一个能力管理流程对其进行管理。

基于能力的规划

一旦您对业务能力的定义有了清晰的理解，就可以将它们置于战略规划流程的核心，即进行基于能力的规划的实践，也就是我之前给大家分享过的 战略和EA的衔接：基于能力的规划 。

基于能力的规划是一种方法，它使用能力地图等技术来了解需要更改哪些能力，以便您的组织能够实现其战略目标。它可能很复杂，但并非必须如此。我们坚决支持基于能力的规划的有效性，我们希望任何人都能以简单有效的方式使用基于能力的规划。

更多元素

        虽然能力很重要，但业务架构除了能力之外还有其他重要元素，我们也需要对它们有深入了解才行。